Un plan de viabilidad no debería ser un documento hecho únicamente para acompañar una propuesta a acreedores o para “cumplir” en un procedimiento concursal en la aprobación de un posible convenio. Bien planteado, es la pieza que explica cómo piensa sostenerse la empresa, qué medidas va a adoptar y por qué la continuidad del negocio sigue siendo razonable.
La Ley Concursal exige un plan de viabilidad cuando el cumplimiento del convenio se apoye en los recursos generados por la continuación total o parcial de la actividad profesional o empresarial, y exige además que ese plan detalle los recursos necesarios, los medios y condiciones para obtenerlos y, en su caso, los compromisos de terceros.
En Beta Legal trabajamos este documento como una herramienta de decisión interna y de negociación externa. No se trata solo de proyectar ingresos y gastos, sino de ordenar la crisis con lógica empresarial y jurídica. Un plan de viabilidad útil debe explicar con claridad qué ha fallado, qué va a cambiar y cómo se va a financiar ese cambio.
Qué debe contener un plan de viabilidad
Aunque la ley no ofrece una plantilla única, sí marca una lógica clara. En la práctica, un plan de viabilidad sólido suele empezar con un resumen ejecutivo breve, pero inteligible, que permita entender la situación de partida, la causa principal de la tensión financiera y la solución propuesta. Después debe venir un diagnóstico del negocio, porque no es lo mismo una crisis de liquidez puntual que un problema de márgenes, endeudamiento, pérdida de clientes o sobreestructura. Si el diagnóstico es débil, las medidas posteriores también lo serán.
A continuación debería aparecer el bloque más importante: las medidas operativas. Aquí es donde muchas empresas fallan, porque sustituyen decisiones concretas por frases genéricas sobre crecimiento, eficiencia o reordenación. Sin embargo, un plan de viabilidad serio tiene que explicar qué se va a hacer de verdad con el negocio. Luego debe venir la traducción financiera de esas medidas: previsión de ingresos, costes, EBITDA, caja, deuda y capacidad de atender vencimientos. Y, por último, conviene incorporar un sistema de seguimiento que permita revisar hitos, responsables y desviaciones.
Las piezas que normalmente no deberían faltar son estas: resumen ejecutivo, diagnóstico, medidas operativas, plan financiero, plan de pagos y sistema de seguimiento.
Las métricas que más importan
En este tipo de documentos no sirve acumular ratios si no ayudan a entender la viabilidad real del negocio. Lo que interesa es medir aquello que explica si la empresa puede sostener su actividad y cumplir con sus compromisos. Por eso, las métricas más útiles suelen ser la evolución de ventas, el margen bruto, el EBITDA, la tesorería operativa, la necesidad de circulante y el calendario de deuda. En un contexto concursal, la caja suele ser más determinante que el beneficio contable, porque es la que permite comprobar si la empresa podrá atender vencimientos y sostener la continuidad. Esta lectura es una inferencia práctica directamente conectada con la exigencia legal de especificar recursos, medios y condiciones para la continuidad.
También conviene trabajar con escenarios. Un único escenario “base” suele resultar insuficiente. En un plan serio debería haber al menos una hipótesis prudente y otra de estrés, para ver qué ocurre si las ventas tardan más en recuperarse, si el margen se resiente o si la financiación prevista no llega en plazo. Cuanto más transparente sea el documento sobre estas variables, más credibilidad tendrá ante acreedores, socios o potenciales financiadores.
Un ejemplo sencillo para entenderlo
Imaginemos una pyme industrial con caída de ventas, fuerte tensión de tesorería y vencimientos financieros a corto plazo que no puede atender en los próximos seis meses. Un mal plan de viabilidad se limitaría a proyectar una recuperación lineal de ventas y a suponer que la situación mejorará con el tiempo. Un buen plan, en cambio, explicaría qué línea de actividad deja de ser rentable, qué costes deben ajustarse, qué activos podrían venderse sin comprometer el negocio principal, qué volumen de refinanciación necesita la empresa y en qué momento la caja vuelve a estabilizarse.
La diferencia es importante. En el primer caso, el documento transmite deseo. En el segundo, transmite decisiones. Y eso es exactamente lo que busca cualquier acreedor cuando valora si la continuidad tiene sentido.
Errores que suelen debilitar el plan de viabilidad
El error más frecuente es inflar ingresos futuros sin justificar el cómo se van a producir con datos reales. Otro muy habitual es confundir cuenta de resultados con tesorería y presentar un negocio aparentemente rentable que, en realidad, sigue sin poder pagar. También es un fallo clásico dejar fuera del documento las medidas operativas y confiarlo todo a una refinanciación futura o a una mejora genérica del mercado. Y, por último, conviene evitar otro problema muy serio: no identificar claramente qué parte del plan depende de terceros, pese a que la Ley Concursal exige precisamente concretar esos compromisos cuando existan.
Conclusión
Un plan de viabilidad solo resulta útil cuando combina diagnóstico, decisiones operativas, métricas realistas y una explicación creíble de cómo se sostendrá la actividad. La Ley Concursal exige esta herramienta cuando la continuidad del negocio sirve de base al convenio, y por eso el documento no puede ser genérico ni meramente financiero. Debe explicar recursos, medios, condiciones y compromisos de terceros con suficiente precisión.
Cuando se hace bien, el plan no solo sirve para un expediente o una negociación. También permite a la empresa entender su propia situación con más claridad y decidir con una base objetiva. Cuando se hace mal, suele convertirse en una proyección optimista que no resiste ni una lectura crítica ni el paso del tiempo.
Preguntas frecuentes
¿El plan de viabilidad es obligatorio siempre?
No. La Ley Concursal lo exige cuando para cumplir el convenio se prevea contar con los recursos generados por la continuación total o parcial de la actividad profesional o empresarial.
¿Qué debe incluir como mínimo?
Debe especificar los recursos necesarios, los medios y condiciones de su obtención y, en su caso, los compromisos de prestación por terceros.
¿Es lo mismo un plan financiero que un plan de viabilidad?
No exactamente. El plan financiero forma parte del plan de viabilidad, pero este último incluye además diagnóstico, medidas operativas y estrategia de continuidad. Esa es una inferencia práctica coherente con la función que la Ley Concursal atribuye al plan.
¿Qué suele pesar más en un contexto de insolvencia?
Normalmente, la tesorería y la capacidad de atender vencimientos pesan más que una rentabilidad contable teórica. Es una conclusión práctica conectada con la exigencia legal de concretar recursos reales de continuidad.
¿Sirve también fuera del concurso?
Sí. De hecho, suele ser más útil si se trabaja antes de llegar a una insolvencia plenamente consolidada, porque permite ordenar medidas y negociar con más margen. La reforma concursal de 2022 refuerza precisamente la lógica de continuidad y reestructuración temprana.
Artículo revisado por Manuel Rodríguez, Abogado y Socio Fundador, especialista en Mercantil, Concursal, Bancario e Inmobiliario
